商业策划:感悟招商战略-客户们又大多急功近利,迷信策划﹑点子﹑技巧﹑运气﹑能人,兴奋点大都集中于"临门一脚"-渠道战略,仅仅是企业"资源战略"的一部分













中小城市与产业战略定位+资本+投资+运营=特色产业投资运营机构

通过资本战略架构设计,构建有价值的战略定位,形成差别化的标的资产

特色案例推荐

战略研究院:“人文+”城市、旅游地产、产业园区、商业街、复合商业地产,企业战略课题
商业策划:感悟招商战略-客户们又大多急功近利,迷信策划﹑点子﹑技巧﹑运气﹑能人,兴奋点大都集中于"临门一脚"-渠道战略,仅仅是企业"资源战略"的一部分
2016-07-13

商业策划:感悟招商战略-客户们又大多急功近利,迷信策划﹑点子﹑技巧﹑运气﹑能人,兴奋点大都集中于"临门一脚"-渠道战略,仅仅是企业"资源战略"的一部分

  在5年的营销顾问服务中,同客户误解最多发生争执最多的项目﹑失败最多的项目,因与客户意见分歧而被迫放弃的最多的项目,都是"招商"。

  熟知营销规律、见惯成败的我们,深知"中场"比"临门一脚"更重要;而客户们又大多急功近利,迷信策划﹑点子﹑技巧﹑运气﹑能人,兴奋点大都集中于"临门一脚"。

  再加上一些"招商团队"﹑"招商策划大师"的误导,偏见的思维模式与倒行逆施的行为就象鸡与蛋一样辗转相生,我们离正常的渠道信任越来越远。

  "黄钟毁弃,瓦釜雷鸣;谗士高张,贤士无名",营销管理顾问、渠道顾问、渠道培训市用武之地不多见,江湖术士策划师、激励成功谈判术满天飞;企业亏损,资源浪费。

  只要招商、不要"帮商招商"的老板

  2008年底接触一家实力非常雄厚的食品饮料企业。它技术先进、设备优良,长期是一批国内外食品饮料大企业的加工基地,品种很多,质量优异。眼红品牌运营者的丰利﹑自惭生产利润的微薄,自己注册了几个响当当的"品牌"(其实仅仅是商标),要我们帮它"招商"。首推一组工艺非常先进的"果酒"。

  但是,他们只要"经销商","不要营销组织";对于所招的经销商,至多派一两个"业务员" 来"发货收款"。

  沟通不成,我们拒绝合作,他们自己在省城找到了经销商。

  一年过去了,他们支付了一系列商场的进场费、陈列费,经销商也按照约定进行了市场维护,但他们的产品一瓶没卖动。

  到2009年度,货物全部撤柜,一年的销售费用白扔,厂家﹑经销商都是有赔无赚。

  当然,白白损失一年的市场就难以计算了。

  伤痛之余,董事长又想起了我等营销顾问:"能不帮忙找个公司,有偿租用我们的品牌﹑推广我们的产品?""我能否向五粮液、剑南春那样做品牌有偿使用"?

  我说,"有谁愿意有偿使用我的名义﹑自筹资金、帮我把我的孩子养大、再还给我?"但是,如果有位著名的政治家、或其他领域的名人,寻求"有谁愿意有偿使用名人的名义﹑自筹资金、帮名人把名人的孩子养大、再还给名人",响应者是否会多得多?

  把"招商"当目的老板

  最近我主动同一家已经服务了5个月﹑每月都及时支付我顾问费的美容化妆品企业解除了"婚约"。因为我不能忍受"买我的处方而长期不吃我的药"。

  这是一家面向美容院招加盟商的企业。

  我和我的同事们,与广东新康冬虫草公司的老板们通过三年的合作,制造了保健品连锁经营的一个小小的奇迹:连锁点经营业绩突出,一般50平米左右的铺面,月销售额可以几年维持在38万至60万元的水平。这一看得见﹑摸得着的"业绩铁证",能证明营销顾问在一定的条件下能让加盟商致富。

  可是,那家化妆品老板所用的只是新康冬草堂成功这一结果,并利用这一结果来诱使加盟商多进货;至于营销顾问与新康冬草堂公司的经营者们如何为加盟店服务,如何打造"通过加盟店销售而不是销售给加盟店"的价值链,如何完全站在加盟店的角度为之规划采购结构、不以暂时进货多寡定政策,如何策划、如何培训,该化妆品企业老板却概不关心。

  在这里,我们原有的业绩,成了欺骗美容院老板们加盟的诱饵;我们倡导的"价值链建设",策划的企业对加盟店的种种服务,则成了花瓶﹑摆设,营销顾问成了"只负责招商﹑不负责对加盟者服务"的空架子。

  这类老板实际重用的,仅仅是那些能马上招到商的"地区经理";而这些可怜的﹑本来未来可以成为"职业经理人"的"地区经理"们,在职场的自身价值将随着一次次的"圈钱式招商",而"边际效益低减",最后无法给任何老板创造价值,甚至将会被经销商"追杀"。

  为什么非要"招商战略"不可?

  我们认为,"招商"仅仅是企业实施"渠道战略"的工具;

  而渠道战略,仅仅是企业"资源战略"的一部分;

  "资源战略"又服务于企业的、与"战略目标"相匹配的"企业核心能力规划"。

  即是说:

  (1)"招商"是"战略"。

  招商不仅是指招"钱",更重要的是"资源互补达到资源最优匹配",是公司的技术资源、产品资源﹑品牌资源﹑财物资源﹑渠道服务资源,与经销商网络资源﹑当地社会关系资源﹑资金资源﹑人力资源等,在"价值探索﹑价值发现﹑价值评估"的基础上,围绕企业战略目标而进行"价值组合"。

  所以,在销售障碍不同的各个地区﹑在产品与品牌不同生命阶段﹑在企业资源不同的各个地区,企业的招商意图,企业所要的渠道资源,是不大一样的。

  因此,绝对不能在没有战略﹑或战略目标不明的情况下"招商"。

  否则,这种"招商"就是圈线﹑就是骗人。

  (2)招商是"战略业务单位"共同的行为而非个人行为。

  企业通过向"准合作者"说明企业战略意图﹑论证企业战略目标的可行性及实现目标后的渠道愿景,通过展示企业已有资源﹑阐述企业所需资源﹑以及企业的价值交换政策,通过企业品牌对渠道合作者的承诺,来实现与渠道成员一起的精诚合作﹑价值共创﹑共同提升。

  这就是"招商"。

  所以,"招商"成败的相关因素中,业务人员与渠道"准合作者"的私人关系,仅有"牵线搭桥"之作用,并不十重要;业务人员的个人威望﹑个人品牌,仅有锦上添花之用。

  如果"招商"过于依赖业务人员的个人人脉、朋友关系,即使给你带来大量经销商,你的渠道规划能力﹑渠道服务能力﹑生产能力等等跟不上,最后反而会不得不退货﹑赔偿。"招商"成为"招伤"。

  战术的问题战略"办"

  最近江湖上出现了三本"坏书",分别是《谁动了我的奶酪》﹑《执行力》﹑《没有任何借口》。三本书用之不当时,就成了企业管理者企图用"百姓吃药"的方式来解决"皇上生病"的问题的工具。

  反应到"招商"问题上,就是,三本书在手,总部从此可以不必追求战略的正确与否,招不到商﹑经销商质量不高都是下属执行力不够;下属如果找到客观的症结如企业为经销商创造价值不足、为经销商创造的价值权重不够等,主管就可以指责他们"找借口",上级就有权"动他的奶酪"。

  具体招商人员(业务员﹑区域经理)则只敢从自己身上找原因:谈判技巧不够高?拜访客户次数不够?等等;久而久之,就会产生"不承认战略的作用"的心理。

  许多业务人员已经是大企业的销售总监级别的人物了,也还持有"战略无用论"的心态。恐怕就与这三本"宝书"的误读有关。

  但是,其实,招商中的问题,多数是战略问题而不是具体经办人"找借口"的问题;就是有些表面上是"执行力问题"的问题,其是也是战略能力﹑战略资源、战略绩效等方面出问题了。

  我们把招商工作中的经常出现的部分问题﹑管理者针对这些问题的借口﹑战略层次的真实原因简单列表如下:

  常见问题浅层次原因战略层次原因

  招不到商业务员偷懒,传播面不够;业务员与经销(加盟)商私人交情差或能力差企业为渠道成员创造价值不足﹑所创造价值权重不足﹑所创造价值不为人知,亦即品牌承诺﹑品牌表现等战略层次问题没有解决

  招的"商"质量不高业务员能力不足,"关系"不硬,信息不充分,没有找到好经销商经销(加盟)商有大小之分﹑有价值取向不同之分,但却没有绝对的优劣之分;企业战略目标不明,没资源评估工具,没有价值组合的战略,而奢求业务员能找到"规模大﹑网络全﹑只做我们一家产品﹑资金充足﹑肯投入的完美合作者",无异于缘木求鱼

  经销商"变卦",如"不肯投入"业务员无能或经销(加盟)商"素质差"搬运工式经销商,整合资源的营销商,投资分红的闲置资源商,各有用处。有战略则万物皆备于我,溺于技巧则机心互动变故丛生

  招商战略五步要义

  "招商"是战略行为,没有战略的招商是骗子行为。

  如果能消除圈钱﹑算计的"机关算尽心",老老实实地把"招商"看作是"资源互补﹑价值共创"的机会,就可以学习"招商战略",并以"招商战略"为起点,迅速组织﹑并不断优化你的营销网络。

  简言之,"招商战略"可以五步完成:

  第一步:明确投资者自己"意图"。

  你想用怎样的产品,满足怎样的需求;你个人的兴趣偏好怎样。

  许多老板其实并不知道自己想干什么。例如上述那家技术实力非常雄厚的食品饮料企业,老板酷爱技术、爱与技术类专家学者交往,却不爱政治、策划等方面的社交,对职业操盘手又心存疑嫉,不肯、不敢建立营销队伍。那么,你所选择的企业定位,就只能是"生产加工型企业"或技术型企业;勉强自己做营销,就会"招伤"、"招麻烦",遇到很多痛苦。

  第二步:资源分析。

  你想用这种产品﹑满足这些市场需求,你将遇到哪些购买障碍,克服或部分克服这些障碍需要怎样的资源,包括资金﹑人力资源,包括渠道资源﹑终端资源﹑媒介资源﹑政府资源﹑社会资源等,及整合资源的"模式资源"﹑智力资源"。

  上述那家技术实力非常雄厚的食品饮料企业之所以招商成了招伤,就是自己没有相应的营销服务资源与经销商的终端网络资源去对接,导致自己的产品资源、经销商的终端网络资源全部浪费。

  而那家化妆品企业,压根就不愿意去评估、匹配资源:只有招商队伍、不要整合渠道其他资源的队伍,谁被招商谁就会被伤。

  第三步:确定战略目标。

  以你所拥有、所整合的资源,能满足到多大的市场需求﹑挤压到多少竞争对手﹑从而实现多大的市场占有率﹑多大的利润。

  有了这个目标,才能确定所需招商的数量、结构。

  许多在招商阶段大获全胜最终却雪崩的企业,如以前的"标王",基本上都是盲目招商,最终资源匹配力贫乏、"力不从心"而死。

  第四步:招商策略。

  依据你的自身资源,你能对怎样的渠道资源作出具有竞争力的价值承诺;依据你的战略目标和自身资源,怎样的合作者是你必须争取的,怎样的合作者是作锦上添花之用的,怎样的合作者是聊胜于无的, 怎样的合作者是陷阱、必须理性对待的,怎样的合作者处于竞争对手的优势屏障之内、是你无法获取的;你"渠道价值组合"与"渠道服务能力组合"是什么。

  当你觉得"经销商的素质都很差"时,其实就证明你缺乏渠道战略的规划。因为,每个经销商都一定有利用价值,否则就没有了存在的理由;每个经销商都有缺点,你一定找不到一个资金最多、网络最全、社会资源最丰富、只做你一家产品的经销商;就象世界上不可能存在外貌最美丽、才华最出众、资产最雄厚、心地最善良、最温柔体贴、从没男人追求过的30岁美女。

  如果你有渠道战略,你就会知道,怎样的经销商应该怎样去利用,怎样从价值上组合、从时间阶段上组合、从终端服务上组合,就不会抱怨经销商质量差、招不到商。

  第五步:实施招商。

  用怎样的渠道服务休系,分权重﹑分轻重缓急地,为怎样的渠道合作者服务,达成怎样的渠道合作愿景,其中包括你自己公司战略目标的实现。

  就是说,招商成功的标志是资源互补之后,整个渠道网络中所有利益单位(经销商、供应商、员工、股东、社会其他利益相关者)的价值,都能被承认、被其他成员以"可以接受的价格"购买(当然,价格越高越好);所有利益单位(经销商、供应商、员工、股东、社会其他利益相关者)的愿景,都能在"渠道共同愿景"中得到体现。

  否则,仅仅凭业务人员的个人素质、私交,是建立不起"价值链"的。

  这才是招商的正道------

  基于营销学创始人科特勒的"价值理论"的"招商"。

 

推荐阅读

  • 动能智库 • 戴欣明工作室

    扫描二维码下载 公众微信订阅号
    中国最具人文特色的战略思想智库

  • 动能智库 • 戴欣明工作室

    扫描二维码下载 手机网站,在移动中关注
    中国最具人文特色的战略思想智库

  • 《发现味道》微信公众订阅号

    扫描二维码下载,在移动中关注
    差别化味道是策划出来的,视为“发现味道”

收藏本站

■ 前期商务联系

   深圳市总部办公室:0755-8242 1868


■ 专家前期交流:

   戴方明 戴老师 手机:135 0283 7103


■ 电子邮箱:dxmgzs@163.com