何为隐形冠军企业-“隐形冠军”企业有哪些特点?“隐形冠军”是如何提高自己对市场的竞争能力呢?-为何在德国(及德语区)这片土地上会孕育出如此多的“隐形冠军”呢?













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何为隐形冠军企业-“隐形冠军”企业有哪些特点?“隐形冠军”是如何提高自己对市场的竞争能力呢?-为何在德国(及德语区)这片土地上会孕育出如此多的“隐形冠军”呢?
2019-04-15

何为隐形冠军企业-“隐形冠军”企业有哪些特点?“隐形冠军”是如何提高自己对市场的竞争能力呢?-为何在德国(及德语区)这片土地上会孕育出如此多的“隐形冠军”呢?

1、何为隐形冠军?

  “隐形冠军”这个概念由德国知名管理大师赫尔曼.西蒙教授首次提出。并在欧洲各经济体对上百万中小型企业做了大量的样本研究。根据研究发现,在德国的经济命脉及社会就业和安定上,更大程度依赖于上百万家中小型企业。不管是就业人数、纳税、还是产品出口比例,它们都不逊色于大型跨国企业。由此这些无名英雄被称为“隐形冠军企业”。

  德国知名管理大师赫尔曼.西蒙教授对“隐形冠军”做了三个定义:第一、该企业所经营的产品不能低于世界市场排名前三或者大洲第一;第二、年营业额不超过50亿欧元;第三、企业的知名度相对较低,不为普通消费者所熟悉。

  根据欧洲时报数据,全球3000多家“隐形冠军”企业中,德国企业几乎占据半壁江山。这些企业相对较小、鲜有人知,但却在各自的行当中成为世界市场的领头羊。

  例如:豪尼(Hauni)——全球唯一一家能够提供全套卷烟生产系统的企业,占据高速卷烟机械市场90%以上的份额。杰里茨(Gerriets)——全球唯一的大型舞台幕布生产商,市场份额达到100%。福莱希(Flexi)——伸缩狗链制造商,占据全球市场80%的份额。类似主导全球市场的德国企业还很多,比如鱼肉加工工具生产商巴达、机场行李推车制造商旺众等等。它们名字虽然各异,但有一个共同的称号——“隐形冠军”企业。

  当然,这种定义在现实中也颇有争议。西蒙教授称,他之所以没有设定年营业额的底线,是因为在全球化和通讯业发达的背景下,即便是微型企业也能在全球市场上叱咤风云。最具代表性的是来自波恩的管风琴制造商克莱斯公司。该公司员工人数一直保持在65人左右,年营业额只有6百万欧元,但世界最负盛名的歌剧院或教堂的管风琴都由它独家制造。

  此外,以年营业额为标准也是相对的。比如1995年年营业额的上限额被设定在30亿欧元,而如今达到50亿欧元。由于全球化的突飞猛进,“隐形冠军”的规模在过去20年内增加了近8倍,因此原有的指标也须往上提升才能符合实际情况。

2、“隐形冠军”企业有哪些特点?

  我们不仅要问,为何在德国(及德语区)这片土地上会孕育出如此多的“隐形冠军”呢?这不是偶然,而是有其必然因素。德国“隐形冠军”的绝对数量和每百万人拥有量都位居世界榜首,主要有七个原因:

1、 历史因素:一百多年前,德国由上百个邦国组成,处于四分五裂状态,各国间都相互征收关税。在这种背景下,企业想实现长久发展的目标,就必须达到两个条件:具备国际化,并且产品的附加值(利润)要高于关税。

  根据搏实数据库显示:德国“隐形冠军”企业并没有限制于少数领域,而是遍布各行各业。如果把它们以行业来分类,工业产品占69%,消费类产品占20%,服务型产品占11%。其中工业产品细分为机械制造36%,电子行业12%,金属加工11%,化工类7%。与之相反,美国局限于军火制造,俄罗斯局限于军火制造和天然气业,澳大利亚几乎只有采矿业,韩国和日本则依赖于电子产品和汽车制造。

  德国“隐形冠军”的平均年营业额3.26亿欧元,平均员工数量2037人,CEO任职时间平均为20年(全球公司CEO平均在任时间5.1年),产品领导世界市场平均22年,65%是家族企业,企业平均寿命为66岁,其中有38%的企业拥有100多年的历史。历史最悠久的当属创立于1365年的Schw.bischenHüttenwerkeSHWGmbH),它是全球最大的制造工业冷硬铸铁轧轮的公司。

  传统的技能和严谨的传承机制:德国很多区域都将专业技能一代代传承下去,比如黑森林地区擅长高精密机械制造,如今那里拥有超过400多家医疗技术公司。再比如哥廷根地区拥有39家测量技术制造商。这是因为数学家高斯曾经在哥廷根大学出任教授,其学府的数学研究水平在世界上遥遥领先。

2、低调务实,不喜抛头露面神秘巨人浮出水面:“隐形冠军”之所以不为大众所知有内在和外在因素。主要原因是大多数“隐形冠军”的商业模式都以B2B为主,平常不与最终消费者接触。其次是该企业创始人都比较低调,不会特意宣传自己。

  曾经一位“隐形冠军”的CEO表示,“恰恰是因为我们对待成功策略的谨慎态度才使得我们发展壮大,有意减少知名度也属于一种商业模式。”

  美国经济学家柯林斯说过,公司老板越少在外面抛头露面,越不知名,公司的成功就会越长远。由于“隐形冠军”本身知名度并不高,员工人数也不多,很少有革命性的发明,因此大多媒体只会把目光盯在那些跨国大企业上。在各大商学院中所采用的80%案例都为以消费类产品为主的知名公司,比如苹果、谷歌或微软等。这是因为大学生本身对这些品牌的崇拜更胜于工业产品本身。以上综合因素造成“隐形冠军”企业没有在大众心目中获得高知名度。

  然而最近几年,越来越多的媒体开始关注“隐形冠军”企业。除了《商报》时常报道以外,每年还会评出年度最佳“隐形冠军”排行榜。

  新闻电视台N24每年举行类似活动,颁布年度最佳中小型企业奖。为何媒体现在对中小型企业,尤其是“隐形冠军”如此关注呢?原因有三:一、企业持续不断的增长和在世界市场所处的领先地位;二、上市和私募股权投资者的参与比例在过去15年增长了6倍;三、由于规模的壮大,企业需要更多的顾问咨询服务。

  虽然“隐形冠军”在大众心目中没有过高的知名度,但它们在客户眼里却刚好相反。这些企业不仅有相当高的知名度,而且享有很高的信誉度和相互依赖性。

3、创新能力,追求创新效率脚踏实地完善技术:德国具有历史悠久的出口传统,拥有很强的制造业竞争力,所有这些优点在“隐形冠军”身上都发挥得淋漓尽致。国际市场大门的敞开对它们而言意味着如虎添翼,即便在竞争激励的全球市场下也能给自己开辟一片新天地。这就涉及到德国“隐形冠军”的内在因素。

  对于“隐形冠军”而言,成为世界市场领导者不仅仅只是占有最多的市场份额那么简单,同时还包括了技术领先、制定产品标准和超越客户等准则。

  德国是一个申请专利的大国,人均专利数世界名列前茅。单独这一点便能体现出“隐形冠军”的优势。它们的研发投入高于德国其他公司的两倍,人均专利数量是跨国公司的5倍。

  虽然“隐形冠军”在专利数量和创新的效率和速度都技高一筹,但它也不能完整解释其成功的要诀。专利数量只能体现创新努力的技术成果,却不能反映经济意义。

  “隐形冠军”每隔10年到15年才会有一次突破性技术创新。对它们而言,创新不是对技术颠覆性突破的盲目追求,而是一种持续性完善的过程,包括技术、运营流程、系统化和全方面服务,才是它们的核心理念,其中技术领先地位被排在首位。

  对此森海塞尔的CEO曾经说过,使我们公司变得强大的是改良,而不是革命。

  很多“隐形冠军”的CEO都是工程师出身,同时也担任该公司创新部门的首席执行官。

  虽然德国在信息技术、互联网或基因工程等领域都不具备国际市场领导者的地位,但欧洲专利局的统计数据显示,从2003年到2012年德国拥有欧洲专利数量超过13万个,排名第一,超过法国的2.3倍,意大利4.4倍,英国4.7倍。

4、完善的产业链生产基地:德国很多产业都集中在某一个固定地区,比如索林根的刀具、施韦因富特的轴承、纽伦堡的铅笔、维尔泰姆的保温容器和德国北部的风能产业等几十个产业群。这些地区把各产业链上下游配套和最高端的技术都集中在一起,因此会激发出无限的潜力。德国制造业占GDP的比例比其他发达国家高很多。德国中小型企业的投资是英国和法国类似企业的两倍,创造了68%的出口。可想而知,德国之所以成为出口大国一定程度上依赖于中小型企业,而不是跨国公司。

5、提高市场竞争优势,重视客户粘性和满意程度:“隐形冠军”的另一大特点或者竞争优势是企业与客户间的紧密关系。一个企业可以花巨资,投入大量时间成本创造世上最好的产品,但是如果没有客户愿意为此买单,就无意义可言。“隐形冠军”之所以与客户保持紧密联系,主要和其本质有关。德国虽然拥有数量最多的“隐形冠军”,但它们最大的竞争对手恰恰来自德国本土。在很多行业里,世界排名第一和第二都来自德国,而且两家企业的地理位置都距离很近。毫无疑问,这种竞争力不仅能提高产品的质量,也促进出口。

  而且“隐形冠军”的商业模式大多以B2B为主,通常只有少数客户,但都属于重量级别。某些“隐形冠军”甚至只有一个客户。可想而知,他们对客户的依赖性有多大。

  当然,这种依赖性是双面性的。因为除了“隐形冠军”以外,没有其他公司可以提供相同的产品。同时很多“隐形冠军”又只专注于单一产品,这就迫使它们必须通过国际化来分散产品集中策略的风险和提高对市场的敏感度。

  市场和产品的专注策略虽然可以降低在本土的竞争风险,但这样做便会过于的依赖单独市场,因此要通过国际化来分散风险。这也是为什么绝大多数“隐形冠军”义无反顾选择这条路的主要原因,而中国市场占了举足轻重的地位,据德国工商会称,没有一家中小型企业能够承担失去中国业务的后果。

  那么“隐形冠军”是如何提高自己对市场的竞争能力呢?答案是加强与客户之间的合作关系。据一项调查报告显示,“隐形冠军”和客户定期联系的员工比例是大型公司的5倍。60%被调查“隐形冠军”称,他们最有用的信息来源便是与客户面对面的交流。通过这种紧密交流也会增加“隐形冠军”对市场的熟悉度。

  据前巴斯夫CEO哈姆布莱希特说,一家成功的创新企业不仅了解客户会什么,而且了解客户不会什么。“隐形冠军”更是在研发初期就会让它们的客户共同参与。可想而知,这种措施更有效地提高了客户的满意度。

  很多“隐形冠军”把自己和客户的良好关系视为最大的优势,甚至还超过于技术领先和员工的专业水平以及忠诚度。

6、重视培训研发,实现深度开发:德国双元培训制可源源不断地为各行各业提供强有力的技术人才。作为一个制造大国,重视产品周期性的研究和深度开发,并且能够随时得到人才和产品研发的补充,无疑是一个不可代替的竞争力。

  据相关数据显示:79%的“隐形冠军”把自己的产品归入高端行列,94%的产品都处于市场的成长期和成熟期,只有5%1%的产品分别处于市场进入期和衰退期。这组数据透露了以下两个信息。“隐形冠军”的产品不是新产品,要不然不可能有那么多产品被研发后便立即进入成长或成熟期。第二个信息是,“隐形冠军”的产品在市场上有长期的需求性,只有少数产品进入衰退期。持续性保持这种比例的前提是不断研发,使产品随时满足客户的需求。

  由于“隐形冠军”的产品在国际市场上是领导者,因此它们和行业的定义有所区别。它们认为,要成为市场领导者除了市场占有率以外还有五个指标:技术领导、质量领导、知名度、产品系列宽度和声誉。要注意的是,这里的知名度不是指在最终消费者,而是客户心目中的知名度。

  为了能够实现这个目标,“隐形冠军”同时采取两种措施:提高产品的加工深度和增加软实力。

  “隐形冠军”更倾向于把产品生产过程掌握在自己手里,而不是依靠外包,因此它们的加工深度比普通工业企业的加工深度要高。“隐形冠军”的平均加工深度是50%,其他工业公司只有30%75%的“隐形冠军”都凭借自己的能力单独进入国外市场,只有16%选择以联盟的形式进入国外市场。

  “隐形冠军”产品的第二个竞争优势来自于内部的软实力,由三部分组成:咨询服务、系统整合和员工培训。这些并没有融入到产品里,因此很难被竞争对手仿效。

7、离职率低员工感知责任:“隐形冠军”取得的辉煌业绩最终由该企业的员工来完成。那么他们和其他企业的员工之间又有哪些区别呢?

  在过去10年当中,每个“隐形冠军”每年创造75个就业岗位。以1307家“隐形冠军”为计算单位,它们在过去10年创造了近100万个就业岗位。

  随着企业对员工技能的要求逐渐提高,在过去10年中,员工拥有大学文凭的比例增加了两倍,已经达到20%。学徒工的数量也翻了三番,超过德国企业平均水平的50%

  值得关注的是“隐形冠军”极低的离职率,德国和其他发达国家相比已经拥有最低的离职率,但是“隐形冠军”的离职率还平均低于德国企业的60%

  “隐形冠军”的成功既不是偶然,也不算奇迹,而是可以浓缩为两个关键词:关注度和持续性。这些企业把有限的资源都集中在极少数产品的核心技术上。即便某些”隐形冠军”也选择业务多元化,但几乎全部都围绕着核心的产品展开,而不是和产品本身不相干的业务或者其他行业。它们都一心一意地在做自己在行的产品。

  产品的领先地位依赖于持续不断的创新,持续不断的创新在于人力和物力的投入。保证人力和物力的投入要依靠企业CEO的恒心、毅力和员工的努力和能力。“隐形冠军”CEO的在职时间之所以这么长有两个原因:家族企业成员(或创始人)和毕生的使命感。员工的低离职率是因为他们能够在企业里充分发挥自己的专长并感知自己肩负的责任感。

  总而言之,在“隐形冠军”身上有很多值得学习的地方,但是完全仿效是不可取的,因为每个“隐形冠军”都有自己的专长和特征。



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