无趣的mall千篇一律,商业地产下半场要拼“内容升级”!成功的商场不尽相同,失败的商场缺内容













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无趣的mall千篇一律,商业地产下半场要拼“内容升级”!成功的商场不尽相同,失败的商场缺内容
2018-07-17

无趣的mall千篇一律,商业地产下半场要拼“内容升级”!成功的商场不尽相同,失败的商场缺内容

01、成功的商场不尽相同,失败的商场缺内容

  商场经营比以前困难,根本原因在于缺乏内容,许多商场都雷同,雷同的设计公司甚至雷同的设计,雷同的商业组合,雷同的市场活动。

  过去十年,由最主要的几个外资和中资开发商带入国内的商业物业开发模式,被大家广泛模仿学习,其中门槛比较低的部分,壁垒逐渐解开,例如品牌资源、市场推广、一部分物业管理和设施管理能力。

  在这个过程中,模式重于经营,模仿重于原创,开出来的商场越来越相似。物业的属性越来越像容器,内容属性淡化,最终把商场竞争逼进同质化的巷战。

02、物业内容方向跟着消费者在变

上一阶段商场的内容点

  至少在一线城市,过往相当长一段时间消费者习惯没有太大的变化,好品牌的阵容是相对稳定的,做一个整齐的品牌组合,商场的地位就基本确立。

  消费者关注在什么商场买什么牌子,多过于买到什么商品,这个阶段商场的内容关键点是品牌形象,业主的决策也是品牌视角的。

  比如在店面设计这个环节,业主的装修指引关注店面以内一米区域的设计要求,但不关注商品的展示和陈列,因为普遍的共识是品牌形象最影响购买决定,要放在第一位。百货公司刚好反过来把商品放在第一位,但跑输了大盘。

  新消费者关注商品和文化。中国正经历一场消费升级,消费者对商品的精神性和性价比提出要求,零售商快速跟进上演品牌大换血,商场在经历品牌荒,新一代有设计和商业能力的中国品牌快速蹿红。

  这一代消费者更关注商品本身和背后的文化内涵,而不像以前的消费者只认个牌子。

内容基因和内容方向

  业主的内容基因各有不同,物业形态、商品和文化是各自的方向。

  太古有成熟的物业开发营运体系,对生活方式理解深刻,擅长利用物业形态表现物业的内容性,生命周期比较长。虽然借助太古广场拥有扎实的奢侈品牌资源,但不局限于开发高端商场,因地制宜的定位是太古的特色。全球10个获评arche digest建筑项目,太古凭借太古广场和迈阿密项目囊括了两个,可以说在物业形态上创新突破才是太古的追求。

  九龙仓在内地的物业仍然是延续海港城注重零售的传统,物业形态并无突破。

  除了利用海港城深厚的奢侈品牌资源,多年经营Lane CrawfordImaginexPedder Group等零售业务让他们对商品具备相当的敏感性,利用国内的IFSLane Crawford率先尝试不少新一代中国设计师品牌,像magmode名堂、ArcPartical Fever等,九龙仓是一个显性零售商基因的业主。

  本土业主经营商场的重要优势——对本地文化的理解,在过往很长时间没发挥出来。

  朝阳大悦城在去年推出“拾间”和“悦色“两个改造空间:

  拾间用新中式的公区设计呈现一个“匠心慢食”空间,聚集十间北京当地知名餐厅;

  悦色把一个本来不好处理的500㎡做成设计师品牌孵化空间,碰的是业主一般不敢碰的领域——直接参与商品策划。

  这几年朝阳大悦城呼声越来越高,销售火爆自然是结果,但背后的原因,是把对本地文化的理解融入到空间和商品里产出了很好的内容,这些内容有清晰的价值倾向,是中国的,独特的,当代审美而且商业的,迎合了时下主流消费者的口味。这是一个符合国情和潮流的,非常适合本土业主的内容方向。

03、设计为经营服务,内容才有发挥空间

经营和设计常被割裂

  不少业主把设计归为概念性、装饰性、技术性和规范性的工作,事实上经营性才是最重要。

  做住宅,销售是主要业务,销售比持续经营重要的前提下,设计一来为营销部门增加概念噱头,二来从成本和技术上提高利润空间,无可厚非。

  到了做商业的时候如果思路没转过来,大概出现两种情况,要么运营部门没能把总结性和前瞻性的顾客需求翻译成经营需求传达给设计部门;要么在沟通过程中缺乏技术能力,被设计部门带跑了。这里说运营部门不止租赁,还有推广、设施管理和物业管理,是宏观的物业运营部门。

  到了最后常常是把业主该做的事情推给了外部设计师,设计师在没有命题的情况下自由发挥堆砌概念干得非常憋屈,业主也只能在没有依据的情况下根据主观喜好定案,这些没有经营支撑抄来抄去的设计通常都是雷同的。

  如果刚好设计师没有足够的商业经验,深化阶段会遇到许多无法落地和跨专业协调的问题,最初概念也在工程实施中被改到面目全非。纵然国内商业物业发展已经历二十年,这却仍然是频繁发生的场景。

在项目开发中把持经营思路

  设计把控的最佳实践目前仍然来自个别港资业主,一来他们有更好的内部控制和授权机制,以便一个足够集权的商业负责人通盘把控运营和设计,随时把策略贯彻到包括工程、成本、财务等相关部门;二来运营部门(租赁、推广、设施和物业管理)有能力在规划阶段提出诉求,而不是在商场平面图阶段才开始介入。

  在当前消费者和店铺形态多变的年份,物业形态虽然后知后觉但必然随之变化。国内领先业主纷纷提出要把运营团队的介入节点提前到规划阶段,显然意识到了这一点的重要性,但基于过往招商为重的业务模式,运营团队需要补充的知识结构显然非常多。在团队还没能及时跟上的时候,借助有能力整合商业策划和执行设计的专业顾问也是务实的做法。

  这里说到某些港资业主的成熟实践,是指方法论的成熟,但也未必能利用这套实践做出准确的商业策划。港资业主多年来习惯把香港的经营理念输出到大陆,眼下消费者快速成长且诉求愈强的情况下,实在是需要务实理解消费者心理才能做出依然受欢迎的项目。

怎么选择设计团队

  过往的项目固然值得参考,关键是能够理解业主的商业企图和经营思路,以及了解物业营运阶段包括租户在内的用户对物业使用的需求,前者有助于达成经营性的设计概念,后者有助于在深化阶段提高方案的落地性和减少跨专业协调时的冲突。

  除了专业能力,对本地消费者的理解也很重要,这点中国设计师有优势。国外设计师有创意优势,特别在材料选用上,除了花很多心思研究新型材料,在材料的使用上通常由创意设计师从一而终的完成创意到节点的完整设计,而不是像香港和国内,由不同的团队像概念设计师、深化设计师和施工方完成设计的不同阶段。

04、补上商品的短板

  中国多极多层的市场差异很大,虽然三四线城市还在较早阶段,一二线城市消费者已经逐渐从只认牌子发展到识别商品,这考验业主的商品能力。

  在租赁为主的商业模式下,业主隔着租户看消费者,和消费者的交互界面不在消费达成的核心环节上,业主商品能力普遍弱。

  在只认牌子的时代不少业主按照经典的“招商三问”来招商:你在哪个商场开了店?你的旁边是什么牌子?你的生意能做多少?甚至有个别业主只要国际品牌不要国内品牌,这种粗放的策略现在显然已经过时了。

  重新注重商品,要审视基本商业模式,是继续租赁模式还是借鉴百货公司的联营模式;也要审视商品的呈现方式,把品牌形象留在店面还是把商品推向前线,关键要有让商场注重商品的机制。

  朝阳大悦城特别注重和消费者的紧密联系,除了配备大数据团队做客群分析,商品意识也是格外出众。从二三层120个店铺引进超过20%的中国设计师品牌且增长显著,到“悦色”空间直接参与商品策划和商品销售,都是眼光独到战略超前的举动。

05、如何实现一个低成本但有活力的商业项目

  资产增值是商业地产重要的盈利手段,但在消费者和零售商变革带动物业形态反复推敲的年代,探讨更轻灵的有盈利能力的物业开发模式很有现实意义。

  许多商业项目的建造成本在每平方米一万元以上(不包含地价),主要的价值集中在物业本身,但在物业过量供应租金降低,市场快速变化的当下,物业在增值前面临的不确定性很大。

  用商品和文化等软性内容能力增强物业价值,通过准确的商业策划和设计实施把物业建造显著降低,在具备盈利能力的前提下谋求资产增值,或许是更符合国情的,实现一个低成本但有活力的商业项目的途径。来源:略懂商业地产

 

 

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